2019年初，西尔斯首席执行官爱德华?兰伯特经过四处奔走后，通过自己的对冲基金ESL以约52亿美元在破产拍卖中赢得了申请破产保护的零售集团西尔斯百货，使这家公司暂时避免了被破产清算的命运，此举为西尔斯转型争取到了宝贵的时间。

如今，又三个月过去，作为西尔斯百货最大股东，兰伯特曾尝试多种方法试图挽救西尔斯，有时甚至动用自己的资金。他已经关闭数以百计亏损的店铺，削减超过10亿美元年度开支，以及采取其他措施，包括致使大约1.2万员工失业。然而，重生的希望仍显渺茫。

西尔斯百货曾是美国零售业的标杆，但未能适应消费者转向网络购物的消费潮流。与此同时，巨额债务制约了它的转型努力。美国彭博新闻社提供的数据显示，自2012年以来，西尔斯百货已亏损100亿美元。从全世界最大的百货公司到陷入破产绝地，西尔斯的百年发展历程到底经历了什么，又做错了什么？

从铁路邮购到零售巨头

说起世界的百货公司，西尔斯一定是一个绕不过去的名字。1869年，第一条连接美国东海岸与西海岸的太平洋大铁路修建完工，这条贯穿北美的铁路的通车，成为了美国跑步进入工业化时代的关键。

在这条贯穿美国的大铁路上，有一个名不见经传的铁路工作人员——理查德?西尔斯。1886年23岁的西尔斯听说有个珠宝商有一批质押的怀表要处理，他勇敢地借钱买下了这批怀表，并以每只怀表加价2美元的价格卖给了火车站的其他人和乘火车的乘客。就这样，西尔斯赚到了第一桶金，他辞去了自己在火车站的工作，开了一家钟表店，取名西尔斯钟表公司，然而，他绝不会想到，他会成为未来的零售之王。

正是北美大铁路的修通，让美国逐渐具备了覆盖全美的邮政网络，西尔斯看中了这个独特的优势，在全美的火车沿线大规模地发布邮购商品名录，而且大胆地写下“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”，北美大铁路的繁盛，让西尔斯具备了全世界最早的物流网络，人们开始通过邮购的方式订购西尔斯的商品，而西尔斯则借助铁路便宜的运输方式实现了最早的商务销售。

之后，雅斯?罗森沃尔德接过了西尔斯的接力棒，进一步做大西尔斯的邮购网络。在西尔斯不断壮大的时候，西尔斯开创性地提出了“如有不满，原款退还”的口号，这种类似于如今“7天无理由退换货”的商业模式，让西尔斯迅速集聚了大量的顾客，业务规模呈现指数式增长。1900年，西尔斯的营业额仅110万美元，但是10年后的1910年增长至6100万美元，1920年，更增长到2.45亿美元。到了上个世纪40年代，西尔斯已经成为全世界最大的零售企业，其营业额一度达到全美GDP的1%。

在一战将军伍德的执掌下，西尔斯百货开始在邮购业务的同时，开设零售商店模式，并开创性地构建起了连锁经营体系，连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体，它们挂同样招牌，用同一店名，陈列和装潢形式也基本相同，经营的商品类别大体一致。由于连锁店可以通过巨大的体量，从而具备了规模经济优势，可以统一进货不断地压缩供应链上的利润和价格，从而具备了竞争优势，又可以统一宣传，从而大大降低了企业的运营成本，最终连锁模式成为了全世界零售商的统一模式。

到1960年代，西尔斯又根据美国家庭普遍拥有汽车的特点，首创郊区购物中心，这种商业、娱乐业、餐饮业、服务业为一体的购物中心，彻底改写了美国人们日常休闲生活的购物方式和生活习惯，甚至大型购物中心直到今天都是世界各国人民日常购物休闲的重要场所。

在这些开创性举措的推动之下，在1980年代，西尔斯成为世界公认的零售百货之王，更是商业文明的旗舰。然而，人无千日好，花无百日红，西尔斯从1993年开始步入下坡路，并且一走就是二十多年，直到申请破产。

西尔斯到底做错了什么

西尔斯抓住了邮购目录业务和百货店时期的机遇，实现了迅速发展与腾飞，却错过了折扣店和大卖场业务，并从此战略不清，一蹶不振。西尔斯这二十多年来到底经历了什么？

一是与沃尔玛博弈中的败退。

当西尔斯如日中天的时候，他碰到了他的第一个敌人：沃尔玛，同样是购物中心，西尔斯是百货，沃尔玛则构建起超市的业务模式，想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，在沃尔玛突飞猛进的时候，西尔斯却因为长期积累的成功，逐渐形成了呆板老化的供应链体系，并逐渐成为西尔斯的路径依赖，在沃尔玛的供应链成本不足3%的时候，设备陈旧，技术落后，使西尔斯的商品储运费用竟占了总销售额的8%，从而让西尔斯在与沃尔玛的竞争中败下阵来。

二是与电商交战中的退后。

西尔斯的问题还远不止沃尔玛，在西尔斯和沃尔玛竞争的时候，时值美国的互联网泡沫，互联网企业纷纷崛起，在各大零售企业转战线上营销之时，西尔斯却反其道行之去做线下，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，组建了西尔斯控股。西尔斯的管理层错误地认为，Kmart和西尔斯合并后，可以通过削减成本、出售表现不佳的店铺的房地产来扭亏为盈。为了省钱，西尔斯竟然放弃了几乎所有对经营用户体验的改善，天花板漏雨、地板塌陷等等，各种负面层出不穷，但是西尔斯的管理层却以省钱为由不予理会。为了节约成本，店员数量通常严重不足，几个店员照顾一个很大的店铺，于是当顾客找不到商品的时候同时会发现，也找不到一个店员。

三是内部管理当中的严重内耗。

在本身西尔斯问题就很严重的时候，掌门人兰伯特曾是一位华尔街精英。他用管理金融机构的方式把西尔斯拆分为30个经营项目，各项目部需自负盈亏，还必须相互竞争以获取兰伯特的关注。这使得各个项目部门自行其道，完全没有任何的沟通和协作。反而，由于30个项目负责人之间各自为战，导致了西尔斯的各种政策矛盾不断，大量的时间和精力都在企业的内战当中被消耗殆尽。没人关心企业的经营和利益，只想如何以邻为壑，为自己的利益服务，最终使西尔斯成为了一盘散沙。